每一個星期，我的媽媽也會問我接下來的一個星期我什麼時候將會在家吃飯，什麼時候會外出，之後她便會把我的回答寫在月曆上。久而久之，我會養成一個習慣，主動告訴她接下來一星期的行程。
有一次，媽媽忽然問我多一個星期的行程。我問為何要問這麼遠的事？她說沒有什麼特別，只是既然問了一個星期，不如再多問一個星期吧！我無奈地表示，雖然我的行程變化不會太大，在外吃飯的時間總不會比在家吃晚飯的多，但要我當下告訴她接下來14天的行程，我實在沒有信心可以肯定地告訴她。我說不如先說接下來一星期的行程吧？
我認為，要預測自己的行程是十分困難，因為我不會知道何時會忽然加班，何時會有朋友忽然找我吃飯（儘管我並不喜歡即興）。同樣地，我認為公司的盈利預測也是同樣的困難，特別是有很多資料我總是在最後一刻才得到。
最近我花了十分多的時間來做未來三個月的盈利預測，原因是上個月的預測與實際地差了4%，管理層要求我檢查每一個客人的預測和實際的分原因。之後，我發現某些假設的使用並不妥當，加上一些未有考慮到的服務延期，以及一些突發的補償方案，我未能把所有的預測盈利都變成真實盈利。
報告是我和我上司做的，我們當然要負責任。我的上司認為我們必須要在這一個月把預測做好，不能再犯錯，結果，我們再一次檢查每一名客戶的盈利記錄，看看有什麼特別的變化，同時，我們與不同的部門主和開會，請他們給予接下來三個月潛在的新收入。即使部門主管紛紛說他們目前不能提供太確實的資料，因為多於一個月的資料的潛在變化太大，我們也盡量索取所有資料，以盡量完善盈利預測報告。
上司的想法十分明顯：她希望預測與事實相約。可是，在我眼裡，管理層的想法是，希望在做到預測與事實相約的同時，我們也能做到增長，符合/較上年所做的盈利預算為多。這樣的話，我們所做的按實際情況準備報告的方法並不會滿足到管理層的要求。
我已經想像到當我們把這個比較務實的盈利預測交給管理層，他們將會問：「太少了，你們是否做錯/做漏了什麼？為何會較上個月少/與上個月一樣？我們應該能做到每個月盈利增長3-5%？為何這何預測與上年度做的預算不符？…」很多時候，我實在不知道怎樣回應。難道我能說：「因為當下還有很多不確定因素和季節性因素」、「因為上年的預算做錯了/做得不好」、「因為銷售部門看來的業績看來不太理想」等等？這些當然是合理理由，但絕不會是管理局層想聽到的理由。
在我看來，所有的預測其實終究都只是預測，不能當真，總會與最後的數字有出入。勉強做到預測與現實一樣，代價就是時間與人力的投入（不只是我們，其他部門也要投入時間來確保所有資料的真確性），但這是公司不會願意接受的投入（與其花上時間和金錢去減少預測和實際的分野，不如投入在能找到更多生意的事務上更好）。我完全明白公司執著於預測的準確度的原因是為了更早給予更清晰的目標和更早作出相關對應，只是「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」的做法實在令人感到無奈。